建立卓越企業文化：2V (Vision & Values)，5S (Structure, System, Skills, Style, Symbols) 和 STEP (Social, Technological, Economic & Political)

米勒承認，把企業推至協作者階段，令企業持續地處於企業生命週期的頂峰，是近乎烏托邦式的冀想。事實上，要企業持續地達到並留在此顛峰的境界，光是一位或少數幾位領導的努力，是遠遠不足夠的。

協作九式，只能在具備相應的企業文化的環境中，才可被施展出來。但具備這樣的文化環境的企業並不多。在這種情況下，協作者若要適用協作九式的話，就得先行進行企業文化改革，營造適當的環境和條件，好待協作者的領導風格可以實施。但改革可不是宗「請客吃飯」那麼簡單的事，弄個不好，領導在把企業鬧個天翻地覆之餘，還把事業泡了湯！

企業文化改革，是極為困難的事。因為要進行改革，就不光光是改變企業的組織和架構，而是要改變企業內所有成員的習慣。改變習慣當是極為困難的工程！

然而當情勢需要，領導人卻只能義無反顧地走上了改革的不歸路。要改革企業文化，首先應了解企業文化是一些什麼的東西來著。米勒認為，所謂企業文化，就是企業成員的行事習慣的總和，通過成員的行事表現，即「辦事方式」。這些辦事方式，用管理學的概念來說，就是企業成員在5S (Structure, System, Skills,Style and Symbols - 結構、制度、技術、風格、象徵)等框架和內容，再加上內在的 2V (Vision and Value) 和外在的環境力量STEP (Social, Technological, Economic and Political) 等的影響下工作而養成的。 由此可見，改革企業文化所須涉及的接觸面和項目是相當複雜的。

2V 的確認和建立

對領導者來說，在進行改革前，他必須了解權力實是應植基於他和他的追隨者的共同價值觀(Values)和願景(Vision)之上。這也是說，若領導者要進行企業文化改革，他得先為其企業營造適合其文化改革的2V。

企業的2V可以約化為簡單的口號來表達：「顧客至上」、「本田作法」、「賽車精神」等。建立信仰、確定信念，是成功改革的先決條件。

艾科卡(Lee Iacocca)接任克萊斯勒(或譯「佳士拿」)時，該廠已是枯木死灰，距離死亡不遠。 為了挽救企業，艾科卡不停地向員工「講道」，給他們願景、激勵他們對未來的信心。 他的成功，有部份原因是他能給員工們建立有效的2V和隨著來的文化改革 15。

那麼，如何可成功地為企業創造2V？ 米勒認為，領導人若能辦到以下四事，他當可成功：

  1. 提出一份願景宣言 (Vision Statement)。
  2. 有效地和實質地向所有成員推梢願景宣言和企業的價值觀，使他們打從心底裡接受它們。
  3. 使願景宣言成為行事的參考依據。
  4. 公開讚揚因履行公司的願景和價值觀作出了貢獻的員工。

確定了2V後，領導人還必須把它們化為和生產有關的行動，即把2V體現在5S中。

創造適用協作通則文化的5S

(1) 結構 (Structure)

管理控制的多寡和產品或服務的素質必然成反比，故領導人應就此而改革5S中的Structure。這包括簡化結構、縮減科層、現場決策，和專案團隊導向管理。

(2) 制度 (Systems)

制度是用來維持穩健和效率的(包括資訊流通、績效評估、升遷加薪、品質管理、生產流程追控等等)。要制度有效，領導人就必須做到：

  1. 設定並追蹤每隊團隊的重要工作的績效。
  2. 實施統計製程控制(Statistical Process Control)和基準管理。
  3. 實施正面增強、行為塑造、有效獎賞的績效管理。
  4. 如情況許可的話，重新設計整體制度。

(3) 技術 (Skills)

抑制技術專門化，使不走過頭，以免各部門的協調出現障礙。米勒指出，過度專業化會使企業受害，因為那會使企業內的部門各自為政、企業目標分散和因每個成員都不能以最終產品為榮而生的疏離感。補救的措施有：

  1. 培養不斷求進步的企業倫理。
  2. 提供跨部門訓練，強化員工的自尊心。
  3. 獎勵技術成就和成就者。

(4) 風格 (Style)

所謂風格(Style)，是指成員平日互動的風格。管理人的風格與其工作技巧(Skills)有密切不可分的關係，但也受到企業結構(Structure)、制度(Systems)和工作環境等的影響。領導人可採取以下的措施來改善企業的管理風格：

  1. 提升小組經理的領導能力。
  2. 以選取「企業人」的要求(例如，具有果斷力、凝聚力)來提拔領導人。
  3. 評鑑和回饋掛鉤。
  4. 要求所有資深經理以身作則，樹立優秀的經理人榜樣。

(5) 象徵 (Symbols)

米勒指出，成功的企業應把顯示企業的象徵移去。他舉例說，本田美國廠的總裁並無獨立的辦公室，他須和數十名各級部屬穿著同業的制服，同在一大辦公室裡工作，以示公司對每一員工都同樣重視。這做法，除使決策者和事務員間的沒有心理上的障礙外，也使決策者更能掌握營運現況，了解顧客的滿意或不滿意的原因，確保其領導和決策的素質。

對米勒這個主張的成效，霍爾曼抱有懷疑的態度。盍象徵也可激勵部屬奮發向上，以取得某些象徵的使用權。

對STEP的因應

企業不時會承受社會的、技術的、經濟的和政治的變遷所帶來的衝擊。對這些變遷和衝擊對企業的生產所起的影響，領導和經理們應予以特別的注意並作出恰當的回應。舉個例來說，環境法、平等機會法乃至個人私隱法等的實施，對公司在生產、服務和僱用等方面都會有一定的影響，當經理的應能及時採取行動，減低其對公司的不良衝擊。

總括來說，米勒的主張可以用下述的幾句說話來概括：協作(Synergy)階段是企業的顛峰階段，使企業持續在這階段，是領導們的責任。這目標是可以達成的，條件是：領導人須確立2V (Vision & Values)，並把其體現於5S (Structure, Systems, Skills, Style & Symbols)中，再可不時因應STEP (Social, Technological, Economic & Political Conditions)的變化而革新其2V和5S。

結語

秦王嬴政，以剛毅、果斷和強悍的領導風格征服六國，統一天下。在建立了大秦帝國後，他躊躇滿志，自稱秦「始皇帝」，以為從今以後，其家族可繼承其事業，把大秦帝國控於手上至千秋萬世。然不到十五年，大秦帝國土崩瓦解而亡。大秦帝國的迅速滅亡，除其它的客觀因素外(例如：秦二世不是個領導料子、六國遺裔不忘復國、天災……等)，米勒所說的領導風格和企業階段不相配，或企業內部僵化，不能回應外在的挑戰，也許亦是原因。

近代王安博士(Dr. Wang An)，以其智慧和勇氣，創立王安電腦企業雄霸高科技市場於一時，然其事業亦僅傳一代而衰。王安電腦公司(和王安實驗公司Wang Laboratories)在80年代崛起，不久更直迫執同業牛耳的IBM。1984年，王安公司更創下21億美元的營業額的紀錄。據當時的預測，該公司可在1990年達至50億美元的營業額，將躍居同業的第四位。然而，到1987年時，該企業卻有走下坡的現象。1989年，王安去世，其子接過王安公司的管理權不久，該公司的業務便一蹶不振，光輝不再。

按該公司由創始、開拓、稱霸至衰落，前後不過十餘年光境。其迅起速落的原因為何？ 米勒的主張對其企業生命循環的經歷，可否拿來解釋，是否管用？從其短暫的興衰史中，我們可得到些什麼教訓？聰明的讀者當可在詳細閱讀《從野蠻人至官僚 - 企業生命週期策略：文明興衰的教訓》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise and Fall of Civilizations) 一書後，自行找出答案來。

全文完

註釋

  1. 羅蘭斯•M•米勒，是企業咨詢專家，主張卓越企業文化是企業所可倚賴的競爭優勢。除了從事研究、提供顧問服務和作巡迴專業演講外，米勒也從事著作，把其心得編著成文。 除本書外，他的另一本名著是《美國精神 - 新企業文化願景》(American Spirit - Vision of New Corporate Culture)，也很受管理學界的歡迎。
  2. 原文是 "The Builder and the Explorer"，但霍爾曼認為稱之 "The Explorer-Builder" 更為恰當。
  3. 對「協作定律」所產生的作用有興趣的讀者，可參讀袁紹基著《回歸管理學基礎之基礎管理學十八式》(試驗版) ，第十四章《協同作用》, 1999, 頁29-31。
  4. 對「麥當勞」興起的故事有興趣的讀者，可參讀John F Love 的McDonald's: Behind the Arches, Bantam Books, New York, 1986, 或 Ray Kroc 和 Robert Anderson 合著的Grinding it Out, Contemporary Books, New York, 1977.
  5. 關於巴頓的領軍技巧，可參看Martin Blumenson 著 Patton: The Man Behind the Legend 1885-1945, Blanche C. Greogry, Inc., 1985.
  6. 約伯斯其實可以既是預言者又是野蠻者。他先創立蘋果電腦, 後創NeXT, 再回蘋果電腦, 是一電腦怪傑, 也可稱除Bill Gates 外的另一以電腦致富的企業家。對他有興趣的讀者, 可參讀Steven Levy 著 Insanely Great, Sterling Lord Literistic, 1995；Randall E. Stross, Steve Jobs and the NeXT Big Thing, Ellen Levine, 1993。
  7. 威爾奇使奇異電器再創高峰，是成功的企業領導人。有關他的統御技術，可參閱Robert Slater的著作, Jack Welch and the GE Way - Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, McGraw-Hill, New York, 1999。
  8. 史密斯創立成功的聯邦快遞(Federal Express)事, 一直是筆者有興趣研究的企管成功事蹟。有關他在創業時的艱困和得到成功的傳奇, 可參閱 Vance Trimble, Overnight Success: Federal Express and Frederick Smith - Its Renegade Creator, the Crown Publishing Group, USA. 1993。
  9. 參看上註 4。
  10. 以米勒的標準來說，微軟的蓋茨 (Bill Gates) 應是位身兼預言者、野蠻者(甚至也是開拓-建設者和行政者)的企業家。有一本很有趣的書, 是由Jennifer Edstrom 和 Marlin Eller合著的, 名Barbarians Led By Bill Gates: Microsoft from the Inside - How the World's Richest Corporation Wields its Power, Henry Holt and Company, New York, 1998。要注意的是, 該書所指的Barbarians是指蓋茨的部屬 - 他們為使微軟雄霸電腦業, 用盡一切可能的方法來打擊其他同行。
  11. 霍爾曼並不同意這樣的聯想，但在一般人的心中，公務員的形象就是這樣負面的，奈何！
  12. 企業、文明乃至個人的個體生命，當到了成熟期時，也就是技術停滯和新陳代謝變緩的開始。對人類文明的成熟和衰退有興趣的讀者，可參看Richard Leakey, The Origin of Mankind, 1995，或 Stephen Jay Gould，Ever Since Darwin: Reflections in Natural History, W.W. Norton & Company, 1977。
  13. 英特爾總裁葛洛夫(Andrew Grove)就說: 「唯具憂患意識可長存」(Only paranoid survive)。
  14. 米勒並沒有直接作這樣的說法。管理法度是霍爾曼依據米勒所說的內涵和管理學原理而演譯出來的。
  15. 有意研究艾科卡成功的讀者，可參讀Maynard M. Gordon, The Iacocca Management Technique: Profile of the Chrysler Chairman's Unique Key to Business Success, Bantam, London, 1987。